2008年11月19日在上海交通大学安泰经济与管理学院举办《2008中国CEO高峰论坛》系列；值此安泰管理学院90周年院庆之际，上海交通大学联合沪上各大商会组织，诚邀民营企业家、高科技企业家、和创业企业家齐聚一堂，交流真知灼见，分享经验心得，加强相互之间的交流与合作的绝佳平台。
【主讲嘉宾】袁岳 (博士) 
袁岳，北京大学社会学博士，哈佛大学肯尼迪政府学院MPA，西南政法大学法学硕士，2007年耶鲁世界学者。现任零点研究咨询集团董事长。中国信息协会市场研究业分会副会长，北京科技咨询业协会理事长，世界专业研究人士协会（ESOMAR）中国区代表，国际管理咨询机构协会（AMCF）副主席兼中国区代表，北京留学生商会副会长，哈佛校友会副会长。清华大学、南开大学、西南交大、中国传媒大学、中央美术学院等高校管理学兼职教授、MBA/MPA兼职导师。发表有管理学、经济学、社会学和法学方面的论述约900余万字。在组织管理、高级谈判、市场营销、品牌管理、政策分析方法、社会群体研究方面有相当研究，担任多家重要媒体和企业的长期管理顾问。其主持的大型谈话栏目《头脑风暴》，获得2006年度亚洲电视节谈话节目大奖，这也是中国电视节目首次在国际上获奖。
【论坛时间】：2008年11月19日（周三）下午13：00–17：00
【参加对象】：董事长、总裁、总经理、集团公司副总经理
 
2008 年11月19日   
13：00－13：30 签到                                     校领导致词   
13：30－17:00 主题演讲:《当前形势下的现代管理策略》   
   论坛引言 我们提出“18、48、81规则”:18岁的人超越其他18岁的人就是因为他有48岁和81岁的朋友，48岁的人要超越其他48岁的人就是因为有18岁和81岁的朋友，81岁的人要超越其他81岁的人就是因为有18岁和48岁的朋友。螺丝有凸起来的地方，螺母就有凹进去的地方，所以它们才有合作的空间。和谐文化是一个谈判的文化，妥协的文化，妥协和和谐首先从自己开始……   
17：00 同学互动交流—集体拍照留念 
【论坛地点】：法华镇路535号（近定西路）南楼1楼100号教室

《劳动合同法》已实施近一个月，它对企业管理的深远影响才刚刚展现。我们正面对着许多困扰：经营中难免调整人员，但轻则补偿重则赔偿，我们如何最大限度地合法维护用工自主？如何避免因用工风险防范不力，而使我们苦心经营的资产积累付诸东流？……为此，我们很荣幸地邀请您参加二零零八年二月二十九日举办的人力资源论坛《劳动合同法》系列之一《用工风险系统防范工程》。由具有丰富全面的企业管理经历、既熟悉企业人、财、物管理细节，又对劳动关系相关法律的理论和实践有精深研究和丰富经验的专业人士，和我们一起研讨，旨在筑就“用工风险系统防范工程”，防范于未然。我们将以专业精深、体贴独到的服务满足您的需要。欢迎您届时光临。                                                          
《用工风险系统防范工程》六大特色:

·直白规定变化，让您直观理解新法热点；
· 直白用工风险关键，让您的困惑迎刃而解；
· 直白用工风险的连带影响，让您直观防范于未然的重要；
· 生动的案例，让您感到好像就发生在身边；
·专业的帮助，让您比别人踏实；
·实用的锦囊，让您胸有成竹。

建议参加对象：企业总裁、总经理、分管副总、人力资源总监、人力资源经理等相关人员。

时  间：      2008年2月29日（周五）9：30—4：30

地  址：      南昌路47号科学会堂902室
 
《用工风险系统防范工程》将为您带来众多的实用价值：·获得对《劳动合同法》与其他新旧劳动法律规定的关联理解；·揭示控制用工风险与企业财务、生产经营、营销和经营业绩的关联影响； ·揭示新法背景下的用工风险关键节点和相应的防范贴士；

·助您“任凭风浪起，稳坐钓鱼台。”
 
上海远维
2008-1-28 

刘坚：

我相信大家有很多问题要问。而且刘峥嵘先生刚才也说了，过于谦虚可能会失去一些机会，所以希望大家提问题的时候千万不要谦虚。

提问：

刘总您好，大家晚上好！我的问题是这样的，海外集团给我一个机会，去海外集团做销售。很多老师说凭我的综合能力和综合素质是很适合做销售的，但是我的同学不一样。我同学说性格在学校很单纯，又不是很成熟，又不是很稳重，海外的做销售的人都很圆滑，所以做销售肯定会死的很惨，我现在很郁闷，我现在到底是去海外集团，还是选择其他公司，您是做人力资源总监的，我想请问你的问题，到底什么样的人适合做销售，做销售的人到底具备什么样的综合能力和综合素质？

刘峥嵘：

第一个问题就来一个下马威。第一个问题你听自己脑子跟你心讲什么，这是最好为你出主意的地方。最好为你出主意不是你的老师，也不是你的同学，或者是父母。而是你自己对自己的定位，一种感觉。这种感觉也许会变的。很多人在事业起步以后变方向了，只要你不把它看作是这一步上去走不好就死了，这个不对。走不好有别的路，先听听你自己内心说什么，做还是不做，或者哪个声音更大一些。这个蛮抽象的，想一想能够领悟我在说什么，听自己的。但是不要忘了我刚才说的，这是一个长跑，像你们现在这个年龄，现在国内市场的大环境，在变方向，在改变你前进方向的机会是有的是的。当然如果你第一个做不好就泄气，然后就放弃那不行。不然的话我觉得你自己有这样一个愿望的话，然后觉得我能够做下去就做。我大学毕业第一份工作在人事部，我也没有想过我到人事部来做，我自己做个判断，做个分析，我会做什么，不会什么，我认识哪些人，我想做什么。我有机会到这个公司做三个月的实习，这是很好的条件。所以我做过在人事部实习，有这样的机会可以说我做过三个月，三个月体会怎么样，还是我三个月以前的哪种想法吗。哪怕不在一家公司，在其他公司做过，有一些比较具体的经验来帮助你做判断。

至于说销售人员需要具备什么才能或者是专长。这个太广泛了，要看什么行业，要看你具体是什么方面的销售。即使是你问我我们公司里销售人员需要什么样的背景我也一下子说不上来，也要看在哪个业务部门。我也认识过做销售的非常内向的，照样能够把销售做的好，但是他做的是技术性的，是靠技术吃饭的。所以内向、外向，愿意跟别人打交道，不愿意跟别人打交道。这都不是惟一的判断。海尔里面什么都做，我对这个行业更不能够了解。

提问：

现在想把我安排到彩电部门。

刘峥嵘：

这样工作可以积累很多经验。第一份工作以前做学生的时候比较单纯，进入这个染缸因为没什么坏的，只要自己能把握自己，到一定时候从染缸里面再出来。

王辉：

刘先生完全从实践的角度给您指导了。我可能从书本上的知识给你一点参考的意见。刘先生说一点，我觉得非常有同感，什么呢？就是国外的求职者，或者是国外的毕业生他阅历很丰富。刘先生说他有很多这样的经历。国外的求职者阅历很丰富体现什么方面呢？对自己的职业生涯比较清晰。因为他在求职的时候比较清楚我以后想干什么。为什么他有这个呢？他在学校里有很多实践的活动。另外一个国外任何一所大学里，正规的大学里都有非常强的，非常好的一个职业就业指导中心。这衷心感什么？大量的问卷，大量的测试工具来测试你说你这个人适合干什么，给你一点参考的意见。比如说你这个问题，我这个性格适不适合做这个。完全可以用职业人格的问卷给你测一下，就是这样。但是不是说性格就完全一测说你就适合做这个，而且你一定做的好，绝对不是这个，他给你起到一定参考的作用。你适不适合做销售，还是适合做一些研发，给你一些参考，然后你再定义你的职业发展的规划。这定的就有一定科学的依据。我们现在都叫贯彻科学发展观，这就科学发展观。

提问：

谢谢刘先生！国人是一个比较讲究关系的这样一个群体，而且还是很容易腐败，甚至说腐败是很普遍的现象。我想请教您的是，在你们跨国公司是不是也会面临这样的一些瓶颈和问题？是不是有一些相关的解决机制？这是我比较关心的第一个问题。还有一个您是搞人力资源的，像刚才那个老师说职业性格测试，还有血型测试，这些我都做过。做过的结果显示说我这人比较适合做律师。我也挺想从事这个行业的，有的人给我建议是说，我好像是否应该再去多考虑一下，是不是这个行业真的是适合我。所以我现在就非常的困惑，我到底是不是适合做这个行业的。谢谢。

刘峥嵘：

你测试也做了，自己的内心也一拍即合了，还有什么可以多考虑，这个东西做起来才能知道，多犹豫是不会得到结论。第一个问题这个问题很好的。关系不一定就是腐败，划一个分水岭。关系中国讲国外也讲，跟我讲面子一样。关系是一样的道理。企业机构太庞大，需要有人帮你指路，等你往上做的时候你为别人指路，同事之间也有非正式的联络，这样可以对公司的发展情况得到比较好的了解，这是很正常的。包括在提升过程当中，公司越大就会出现匿名的状态。通过一定的关系可以达到自己的知名度。光靠这个是不行的，自己事情还要做的，但是有一些如果太忽视的话在大企业里也往往不容易往前走。腐败事情是另外一回事，腐败跨国企业是绝对不能容忍腐败的。发现一件就要处理一件。因为跨国企业不光是受到当地政府的监督，我们还受到所谓NGO的监督。那些全球性非官方组织他们对腐败的监督是非常强的，不管是环保也好，还是什么，这一系列非常严格的监督。所以我们从公司未来的考虑，从公司生存的角度来考虑，这么高的一个阶段，这里可以说是民族生存角度考虑。从公司生存角度考虑是不能够容忍任何意义上的腐败现象产生的。但是公司有人做成的，一旦发生这个事情就要提示，进行处理。

Continuing–

Another possibility might be to conduct a survey of all employees to answer the question “what do you think of our compensation program?” This would have to be specific and focused or we will get the predictable response “it’s too little too late” or something similar. Historically, when asked a general question about pay the response has always been “we need more.”

The next step is analysis – how well does your current compensation plan match the preferences of your employees? It seems to me that over the past years our compensation plans have taken a back seat to progress and have, in many cases, become an ineffective band-aid in our quiver of potential performance motivators.

Historically for the past ten or so years our merit increase budgets have been hovering around the 3% level. This has led to some significant issues, for example how do you differentiate between the outstanding performer and the employee who “is just good enough not to fire” and still maintain your average increase pool at 3%? Possibly you can give that outstanding performer 2 or 3% more than that individual you are not going to fire but is that motivational for either person – I don’t think so. The marginal performer gets upset because their raise was so small and the outstanding performer looks at you and says “I work my tail off and I only get this little bit more than someone who you are close to firing – maybe I should just do the minimum too.”

In one worse case scenario a non-exempt employee was given her 3% merit increase which in turn moved her salary to the next higher tax bracket that in turn resulted in a reduction of her take-home pay. How would you like that kind of merit increase? How often have you overheard the water cooler conversation that went something like this – “if that is all they think I am worth they can just keep their increase” or “look at the bonuses those executives are getting and then look at how little we get” or “yeah, we do all the work and they (the executives) take all the rewards.”

Is it time for personalized compensation? Possibly so. What would we have to do to develop and implement a compensation system that rewards individual performance and delivers that reward in the most effective manner given that employee’s preferred culture and style?

There are issues, but with the computer power that Intel, Microsoft, and others have given us I think the development of a personalized compensation plan is possible and worthy of consideration and investigation. It will take planning, employee and supervisor training, and consistent monitoring but if you agree with the fact that companies with “engaged” employees significantly outperform their peers, then I believe it is not only worth the effort, but also something that every compensation professional should espouse if s/he wants to take their place in the boardroom.

We have flexible benefit programs called “cafeteria plans” and many companies have eliminated holiday and vacation schedules in favor of Paid-Time-Off (PTO) Plans – what about a flexible compensation plan – what about “Cafeteria Cash”SM? We can establish a pool of money for each individual employee and then let that person decide how, and when, s/he receives it. For example, we might let the employee choose the standard merit increase that is added to base salary – or a lump sum payment that is not added to the individuals base rate, but may provide enough cash so that the employee can buy something they really want – or some extra time off – or a specific training class or educational offering – or a paid parking space – or something else that is really important to that employee. Should we build in a deferral or carry over option that would allow the employee to combine last years merit with this years to do something really special? The limit per employee would be the maximum of his or her individual merit increase amount so we would still have control of the overall budget impact.

In the past, it would probably have been argued that “those employees aren’t smart enough to know what is best for them and therefore we, the all knowing managers, must decide how to administer their pay for them.” Today we are graduating more and more individuals from colleges and post secondary programs, so is it reasonable to think that they might be able to decide what is best for them and their pay system at this specific point in time.

Is this a valid concept or is it at least worthy of consideration and investigation – I believe it is if we really want to maximize our employees and subsequently our profit results. Will you be the first to adopt Cafeteria CashSM to maximize your business?

Ana Edit from Beliefnet

五、“和拢式”管理

“和拢”表示管理必须强调个人和整体的配合，创造整体和个体的高度和谐。在管理中，欧美企业主要强调个人奋斗，促使不同的管理相互融洽借鉴。

它的具体特点是：

（1）既有整体性，又有个体性。企业每个成员对公司产生使命感，“我就是公司”是“和拢式”管理中的一句响亮口号。
（2）自我组织性。放手让下属做决策，自己管理自己。
（3）波动性。现代管理必须实行灵活经营战略，在波动中产生进步和革新。
（4）相辅相成。要促使不同的看法、做法相互补充交流，使一种情况下的缺点变成另一种情况下的优点。
（5）个体分散与整体协调性。一个组织中单位、小组、个人都是整体中的个体，个体都有分散性、独创性，通过协调形成整体的形象。
（6）韵律性。企业与个人之间达成一种融洽和谐充满活力的气氛，激发人们的内驱力和自豪感。

六、“走动式”管理

这是世界上流行的一种创新管理方式，它主要是指企业主管体察民意，了解实情，与部属打成一片，共创业绩。这种管理风格，已显示出其优越性，如：

（l）主管动部属也跟着动。

日本经济团体联合会名誉会长土光敏夫采用“身先士卒”的做法，一举成为日本享有盛名的企业家，在他接管日本东芝电器公司前，东芝已不再享有“电器业摇篮”的美称，生产每况愈下。士光敏夫上任后，每天巡视工厂，遍访了东芝设在日本的工厂和企业，与员工一起吃饭，闲话家常。清晨，他总比别人早到半个钟头，站在厂门口，向工人问好，率先示范。员工受此气氛的感染，促进了相互间的沟通，士气大振。不久，东芝的生产恢复正常，并有很大发展。

（2）投资小，收益大。走动管理并不需要太多的资金和技术，就可能提高企业的生产力。

（3）看得见的管理。就是说最高主管能够到达生产第一线，与工人见面、交谈，希望员工能够对他提意见，能够认识他，甚至与他争辩是非。

（4）现场管理。日本为何有世界上第一流的生产力呢？有人认为是建立在追根究底的现场管理上。主管每天马不停蹄地到现场走动，部属也只好舍命陪君子了！

（5）“得人心者昌”。优秀的企业领导要常到职位比他低几层的员工中去体察民意，了解实情，多听一些“不对”，而不是只听“好”的。不仅要关心员工的工作，叫得出他们的名字，而且关心他们的衣食住行。这样，员工觉得主管重视他们，工作自然十分卖力。一个企业有了员工的支持和努力，自然就会昌盛。

美国麦当劳快餐店创始人雷.克罗克，是美国有影响的大企业家之一，他不喜欢整天坐在办公室里，大部分时间都用在“走动式”管理上，即到所属各公司、各部门走走、看看、听听、问问。公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是，公司各职能部门的经理官僚主义突出，习惯躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”，要求将所有经理的椅子靠背都据掉，经理们只得照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家悟出了他的一番“苦心”，纷纷走出办公室，开展“走动式”管理，及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏转盈，有力地促进了公司的生存和发展。

来源：京华时报

Many job candidates try to avoid answering questions about their salary history, and for good reason. A recruiter’s simple query about current salary can sound, to a candidate, like a loaded question. If her answer is too high, will she price herself out of contention? And if it’s too low, will she be viewed as an overeager dilettante?

Still, it behooves the recruiter to inquire about the candidate’s salary history.

“Salary history shows the financial progression of a candidate’s career or employment history,” says Gina Hortance, the president of Technical Brokerage Corp., in Ft. Lauderdale, Florida, which provides IT human resource consulting and staffing services.

“The resume provides us with the first screening tool, and an accompanying salary history can help you put together a more complete picture of the candidate’s career story. You’re looking for progressive advancement, and also for holes or anomalies that might indicate a troubling gap or exaggeration. A salary history will reflect the reality, so you don’t end up giving someone a $5,000 or $10,000 ‘raise’ they may not merit.”

How to Ask for a Salary History

Hortance acknowledges that coming straight out and asking what an interviewee is currently earning can be sticky. “My approach is to empathize with applicants when I sense they are uncomfortable disclosing this information. I’m usually successful because I listen to them, learn their needs and then talk about opportunities. Then I can get the answers I’m looking for in a very nonchalant way.”

Hortance likes to ask candidates a lot of open-ended questions during the initial interview, and listen for opportunities to subtly drop in the salary question.

“As they bring up past situations and their functions, this allows an interviewer to ask clarification questions, and make comments like ‘I hope that was worth what they were paying you,’ or, ‘Did they reward you well there?’ Once there is a level of comfort, it is easier for a candidate to speak freely about money issues. Most recruiters and HR people are so intent on presenting our case, and checking off the list of questions, that we forsake the listening part.”

If candidates refuse to talk numbers, says Hortance, “Be understanding. Their response is likely the result of a bad experience. Ask about that experience, but point out that you can’t help them win an opportunity unless you can act as their agent and make the case for them or you can help them negotiate an appropriate offer so there won’t be so much haggling with the hiring manager.”

By Martha Frase-Blunt

To be continued

随着“职业生涯规划”、“跳槽”这些词语在现代人生活中频率的不断增高，“猎头”一跃成为各类企业寻求发展和专业人士职业生涯中不可或缺的角色。大公司中高管的突然辞职另谋高就，每年新年前后各大企业遭遇的跳槽高峰，来自海外、拥有国际性经验的专业人士进入民企担当重任……这一切，都离不开专业猎头指挥若定的手。今天我们特地走访了有关专家，来听他们分四个阶段来揭开猎头的神秘面纱。

阶段一：走近猎头

问题：猎头主要服务哪些行业，哪些性质的客户公司？

不管客户公司处于什么行业,公司性质是独资还是合资,只要重视人才,有良好的企业文化,都是我们的服务客户,不过如同在激烈的市场竞争中企业会形成自己的核心竞争力一样,每家猎头公司都有自己的服务特色和优势,有的猎头公司专门为消费品或制药公司提供人才,有的只做财务类职位的猎取。这种行业细分也是顺应市场发展的需要,即集中优势资源,为某一类型的客户提供更好的服务。企业也应该了解每家猎头公司的特色和优势,选择能满足适合本企业招聘需要的公司。

阶段二：揭密猎头

问题：猎头究竟是用什么样的方法找到合适的候选人的？

方法很多,比如通过专业的研究小组完成市场调研和猎取工作,或者通过客户提供的竞争对手企业名单,甚至通过跟其他求职者的沟通交流,我们都有可能借助敏锐的触角,找到客户需要的人才。其实方法虽然多样, 但再好的方法都是建立在对客户企业文化的了解,对招聘要求的深入理解这些基础上的,越是对客户的情况了解,我们越有把握找到合适的候选人； 当然更重要的是一个负责任的公司文化与顾问才是找到合适候选人的关键所在。

阶段三：挑战猎头

问题：猎头收费为什么要这么高？值不值那么多钱？

从实际情况来说，目前猎头的发展势头很快，几乎所有知名及成长型的公司都在用猎头，同时，几乎所有的猎头公司都不缺单子，说明目前的价格已被市场所普遍接受。

猎头公司的内部运作来说，也有三个方面：

1. 操作流程长，一个职位从签合约到候选人上班，大致是三个月的时间，还有三个月左右的保证期，这个周期基本接近半年时间；
2. 操作难度高， 需要猎头公司来处理的单子都是在客户通过其它方法很难找到人的情况才会交给猎头来处理，哪怕只是一个秘书、财务等这种很普通的单子，也是因为有特殊要求的；
3. 对顾问综合素质要求高，要成为一名好的猎头顾问，对顾问的阅历、判断力、表达沟通能力等等都有很高的要求，从事咨询行业的压力是有目共睹，顾问收入也会相对偏高。

这三方面的因素决定了猎头的收费，同时这个几乎透明的收费标准也是国际通用的，被几十的实践所认可的。

阶段四：牵手猎头

问题：怎样才能用好猎头，让猎头为公司创造更多价值？

首先要信任猎头,当然信任的前提必须是经过一段时间的合作了解,对猎头公司认可,有了信任的前提,在发生问题或安排新任务时,才能沟通顺畅,信息交流充分,猎头才能快速有效的解决问题或满足企业需求。

其次要管理猎头,比如制定招聘时间表,让猎头知道你的需求的紧急程度,从而能够把握整个项目的进度,比如当猎取方向出现偏差时要及时指出,是顾问的能力问题,还是沟通的问题,避免出现更大的失误。

Helen from 新闻晨报